Как эксклюзивный дистрибьютор мировых fashion-брендов перестроил классическую розничную модель в условиях роста маркетплейсов, изменения потребительского поведения и усиления digital-каналов.
В период 2013–2016 годов рынок fashion-ритейла в России столкнулся с активным ростом маркетплейсов (Wildberries и других онлайн-площадок), а также с существенным изменением потребительского поведения. Покупатели начали быстрее переходить в онлайн-каналы, усилилась ценовая конкуренция, а требования к ассортименту и скорости поставок значительно выросли.
В этих условиях классическая модель эксклюзивной дистрибуции международных брендов, на которой исторически строился бизнес, требовала серьезной пересборки для компании MEXX. Перед компанией стояла стратегическая задача трансформации бизнес-модели при одновременном сохранении маржинальности, устойчивости операционной модели и управляемости портфеля брендов.
Одним из ключевых направлений изменений стала оптимизация логистики и цепочек поставок. Была проведена работа по настройке кросс-докинга, а также внедрены механизмы авансирования поставок через аккредитивы, что позволило частично снизить валютные риски и ускорить оборот товара.
Ситуация осложнялась высокой волатильностью валютного курса. Например, в момент размещения заказа товар мог закупаться из Нидерландов при курсе доллара около 35 рублей, однако к моменту прохождения таможенных процедур курс мог достигать 80 рублей.
Это приводило к резкому изменению себестоимости поставки и требовало оперативного пересмотра бюджета как в части логистики, так и в части ассортиментной и ценовой политики товара на полке.
В таких условиях необходимо было буквально «с колес» получать согласование новой стратегии с головными офисами брендов в США и Европе (Нью-Йорк, Милан, Амстердам).
Это было критически важно для того, чтобы не потерять портфель заказов, сохранить контрактные отношения с международными партнерами и обеспечить магазины необходимым ассортиментом.
При высокой стоимости логистики и нестабильном валютном курсе особенно важным становилось грамотное управление ассортиментной матрицей и распределением товара по регионам.
В рамках трансформации бизнес-процессов была усилена работа с маркетингом и цифровыми каналами: началось планирование рекламных кампаний для продвижения интернет-канала продаж и сервиса интернет-доставки, что позволило расширить охват аудитории и поддержать продажи в условиях турбулентного рынка.
Это позволило снизить риски образования избыточных остатков, повысить эффективность распределения коллекций по магазинам и сохранить устойчивость бизнеса в условиях быстро меняющегося рынка.
Для реализации стратегии была изменена структура управления. Управление брендами было децентрализовано с усилением ответственности на уровне бизнеса.
Ключевым вызовом стал запуск полноценного интернет-магазина при высоком уровне операционной сложности и объёме данных.
Для поддержки digital-модели была внедрена технологически продвинутая система обработки товаров на РЦ.
Для защиты маржинальности основных коллекций была разработана отдельная стратегия управления остатками через Outlet-канал.
Ключевым фактором успеха стало стратегическое партнёрство с лидерами онлайн-ритейла (KupiVIP и др.).
Ошибкой стало ожидание стабилизации рынка вместо оперативной смены фокуса. В ретроспективе более эффективным решением было бы ускоренное перераспределение ассортимента и усиление инвестиций в e-commerce.